關于池州市2021年國有企業國有資產管理情況的調研報告

市人大常委會調研組

（2022年10月27日）

市人大常委會：

根據年度工作安排，9月上中旬，市人大常委會組成由常委會副主任程國清為組長的調研組，對市本級國有企業（不含金融企業，下同）國有資產管理情況進行了專題調研，調研組通過召開座談會、實地考察、搜集大量原始資料進行分析研究等方法，全面了解市本級國有企業國有資產管理情況，現將有關情況報告如下：

一、市本級國有企業國有資產基本情況

我市本級國有企業2戶，其中集團總公司1戶，即池州市投資控股集團，九華山風景區管委會1戶，即九安建設投資有限公司。市投控集團下設5個專業化二級集團公司，分別為建投集團、新興產業集團、交運集團、文旅集團、資產運營集團；另有3家并表市屬國有企業，分別為江南新興產業集中區所屬建投集團、市經開區所屬安徽平天湖投資控股集團有限公司和平天湖風景區管委會所屬天堂湖建設發展集團有限公司；目前市投資控股集團所屬全資及控股3級子公司50余家。據相關部門上報數據反映，截止2022年7月底，市本級國有企業資產總額602.98億元,負債總額283.15億元,資產負債率46.96%，所有者權益總額319.83億元。其中：建投集團（含資產運營集團）資產總額340.06億元,負債總額170.09億元,資產負債率50.02%、新興產業集團資產總額11.51億元,負債總額3.43億元,資產負債率29.80%、交運集團資產總額4.18億元,負債總額3.71億元,資產負債率88.76%、文旅集團資產總額45.44億元,負債總額22.65億元,資產負債率49.85%。

二、主要做法及成效

（一）積極推進國有企業整合重組，促進國有資產優化配置。根據市委市屬國有企業深化改革的決策部署，大力推進戰略性重組和專業化整合，2022年5月，為形成“市國資委監管一集團公司統一管控一專業板塊公司運營”的國資監管和運營架構，將池州建投集團和池州產投集團合并組建為池州市投資控股集團有限公司，圍繞城市建設、產業投資、交通運輸、文化旅游、資產運營5個核心業務板塊，將業務公司重組為5個專業板塊公司，構建“1+5”體系架構，推進國有資本向基礎設施建設、物流貿易、城市服務、交通運輸等產業集中。目前，按照改革實施方案，22項重點改革任務已按時間節點、責任分工，完成了領導班子調整配備、章程制定、資產劃轉、工商變更登記、目標任務制定等一系列工作，取得1+1大于2的效果。今年1—7月份，市本級國有企業營業收入累計28.86億元，比上年同期增長168%。

（二）以推進國企改革三年行動方案為契機，不斷夯實國有資產管理基礎。市投控集團及所屬二級集團公司按三年改革行動方案，完善國有企業法人治理結構，堅持把黨的領導融入公司治理各環節實現制度化規范化程序化，推進董事會配齊建強，在市屬集團公司及15家重要子公司全部實現董事會應建盡建，并確保外部董事占多數，制訂黨委會議事規則、董事會議事規則等，明晰權責邊界，確保各治理主體不缺位不越位；全面推行經理層成員任期制和契約化管理，保障經理層依法行權履職；積極推進市場化用工和薪酬分配機制，穩妥深化混合所有制改革；健全以公司章程為基礎的企業內部管理制度體系，在集團內部制定實施財務、審計、考核、投資、風控等62項管理制度，做到企業國有資產各項管理有規可依、有章可循，實現管理的制度化、規范化。

（三）以推動全市經濟社會發展為目標，加大投融資力度，在服務發展中壯大資產規模。圍繞服務城市發展，積極融資和向上爭取資金，推動長江公鐵大橋建設，爭取到全省首筆農發基礎設施基金1.1億元開工建設烏沙港碼頭項目；持續推進“四個百億”水利工程前期工作；推進東部產業新城建設，目前清溪大道改造項目主體工程基本完成，平天湖棚改、精神衛生福利設施、精神康復福利中心（二區）等項目全面推進；圍繞有效助推八大新興產業發展，與園區合作打造池州（上海、北京）科創中心“科創+產業”項目，持續推進“城市大腦”項目，謀劃開發礦產品交易平臺；推進碳匯、新能源資源注入，打造新能源對外合作平臺，挖潛整合全市風能資源，開展新能源業務市場應用研究，補強碳匯交易鏈條；推進智慧文旅綜合服務平臺項目建設，完成“游池州”平臺的搭建，開發集智慧旅游、營銷、管理、服務、大數據等功能為一體的池州旅游目的地數字化平臺，推進智能化數字化黃精系列產品精深加工；注冊供應鏈管理公司，辦理進出口資質，年內已簽訂33億元貿易合同，已完成銷售25億元；在推動發展中，投控集團（不含并表企業）的資產規模也不斷提高，到2022年7月底資產總額達401.19億元，比年初增長18.72%。

（四）以加強國有企業監督管理為重點，防范國有企業資產運營風險。市國資委聚焦企業資產運營的風險，積極探索實施具有出資人特色的科學監管。一是加快構建以管資本為主的國有資產監管體制，出臺并動態完善《池州市國資委監管權力和責任清單》，授權下放15項工作事項，嚴格選派和管理股東代表和董事監事，將國有出資人意志有效體現在公司治理結構中。二是制訂重大經營風險報告制度和突發事件總體應急預案，推進風險監督。三是堅持依法監管，制訂出臺《池州市市屬企業違規經營責任追究實施辦法》《國資監管責任約談工作規則》《國資監管通報工作規則》和《國資監管提示函工作規則》等20多項國資國企改革文件制度。四是推進國資國企在線監管體系建設，在全省率先實現與市屬集團公司與省國資委網絡互聯互通，提高了監管效率和效果。

三、存在的主要問題

（一）國企改革政策措施有待進一步落細落實。市屬國企改革三年行動任務雖全面完成，但在改革政策落實落細上存在差距，一是個別二級集團公司下屬子公司資產、財務、人員的優化整合尚未完全到位，如新組建的資產運營集團公司下屬的子公司。二是國有企業人員“三能機制”雖已建立，但落實末等調整、不勝任退出制度與要求有差距，少部分企業存在能上不能下、能進不能出、能增不能減的“端鐵飯碗”“吃大鍋飯”現象，如建投集團投資近5000萬元控股的安徽地質工程有限公司（324地質隊占股49%），現有30多員工中有28人是324地質隊派來的事業編制人員，執行的仍是事業編人員的工資，亟待深化改革并加大改革方案的執行力度。

（二）企業國有資產結構、質量不優。市本級國有企業國有資產中，非經營性資產占比高，經營性資產占比小。投控集團總資產中，大部分為應收賬款、市政基礎設施、劃撥用地等公益性用地形成的資產，由于歷史的原因，上述資產流動性差，資產折舊、土地成本攤銷，計提壞帳準備等，增加了企業運營成本，直接影響到企業經營效益。經營性資產中有相當一部分為債權投資，即轉貸投資，無增值收益。由于經營性資產相對較少，帶來企業市場化轉型緩慢，自身造血功能不足，助推“八大新興產業”發展的能力不強。

（三）國有資產運營效益不高。一是部分企業虧損額大。文旅集團受疫情影響帶來營收的大幅度下降，加上大愿文化園前期投入大、負債建設帶來利息負擔重，2021年虧損額達1.07億元；交運集團因班線客運持續萎縮，班線收入持續下滑，城鄉公交成本規制未建立，財政補貼的長效機制不健全，2021年凈虧損 184萬元，兩公司因虧損未能實現國有資產保值增值，且由于歷史包袱重，短期內扭虧難度大。二是部分資產閑置。政府劃入投控集團的部分房產，集中區、開發區建投公司承建的標準化廠房，平均閑置率達30%左右，已出租房產年收益率不足1%。三是對外投資的收益較低，集團對外投資初始投資額11.55億元，2019—2021年投資收益1.64億元，三年平均綜合收益率不到5%。四是投控集團營業收入，一部分為體內循環的代建收入，沒有產生實際的現金流；代辦外貿經營收益率低，雖然營收額較大，但收取的代辦費只有千分之三。五是企業負債運營，還本付息負擔越來越重。由于企業沒有穩定的經營性收入來源，剛性投資需求大，只能通過借新還舊，債務規模越來越大，2022年7月底，投控集團（不含并表企業）累計貸款已達72.77億元，未來五年還本付息金額高達 57.14 億元。

（四）國有資產管理還存在薄弱環節。一是市投控集團部分往來款項清理清算不及時。二是存量土地沒有徹底清查盤點，部分土地現狀邊界不清。三是交運集團現有93輛公交營運車輛已達報廢期仍在運行，安全隱患較大，亟待更新；歷史遺留的改制缺口每年需消化300余萬元，歷年緩繳的社保費2930萬元需要職工退休時補繳。四是部分企業資產管理不規范。孝肅街公司共有房屋95套，面積15000多平方米，其中，2020年移交前簽訂的存續合同36份，出租房產46套，調查發現該存續合同出租房產大部分沒有采取公開招租方式，且拖欠房租嚴重，移交后文旅集團雖加大力度清收，但仍有部分歷年欠繳房租未收回。投控集團及下屬并表企業部分建設項目融資成本沒有及時攤銷，再加上資料檔案歸集不規范，項目竣工財務決算不及時，大量已竣工建設工程沒有及時辦理轉固定資產手續。

（五）隊伍建設亟待加強。投控集團現有正式員工2049名，其中集團總部25人，建投集團411人，新興產業集團63人，交運集團1247人，文旅集團262人，資產運營集團41人。現有人員具有高級技術職稱或取得注冊會計師、造價師、律師等專業資格的少，高級技工少，真正懂經營善管理的高素質人才缺乏，高技能人才引進和留用缺乏有效機制，部分國有企業由于“三能”機制未能完全落實到位，導致人員流動不暢，冗員較多，人員負擔沉重，亟待進一步落實機制，瘦身健體。

四、幾點建議

國有企業是中國特色社會主義重要物質基礎和政治基礎，管好用好國有企業的國有資產，堅定不移把國有企業做強做優做大，更好地服務“三優池州”建設，是各級各有關部門和企業義不容辭的責任，因此，必須進一步理清發展思路，按照國務院國資委提出的“五個聚焦”要求，以堅定的決心推動決策的落實，促進我市國有經濟高質量發展。

（一）準確把握國有資本運營的功能定位，進一步明晰國企發展的思路。投控集團要制訂“十四五”發展規劃，明確“十四五”發展目標、任務、措施，著力在增資擴股、壯大集團資產規模、提高資產質量上做文章，實現以資源換產業，以產業增資產，將資產變資本，提高投融資能力；各二級集團公司，要聚焦主責主業，圍繞核心業務板塊，在提質增效上下功夫，即建投集團以城市建設運營為核心，建立融資、投資、還貸良性循環，設計、施工、管理為一體的科學化城市運營體系；新興產業投資集團要將引導培育新興產業為首要任務，整合各方面的資金和資源，擴大產業引導基金規模，招引國內知名的投資公司和風險投資公司在池州投資，并跟進投資或直接投資；交運集團要通過引進戰略投資者，進行戰略性重組，優化股權結構，盤活存量資產，拓展交通運輸產業鏈條，重點在貨運物流業務上尋求突破，形成新的收入增長點；文旅集團要充分運用智慧旅游信息化平臺，整合全市旅游資源，運作經營好旅游項目，將其培育成符合上市條件的優質經營性資產，九華股份通過增發并購等方式進行收購，同時深入研究國家有關政策，吃透政策精神，有效盤活大愿文化園近30億元的存量資產。

（二）進一步深化改革，推進國企改革三年行動計劃的落實。開展進一步深化企業改革專項行動，成立專班，堅持問題導向，逐個梳理落實改革舉措中存在的問題和薄弱環節上，重點做好以下工作。一是要制訂二級集團公司認繳注冊資本金到位計劃，確保各公司資本金按公司章程約定的時間到位，保障公司經營業務順利開展。二是持續推進專業化整合，優化各集團內部業務重組。堅持“資產同質、經營同類、產業關聯、統籌管理”的原則，通過股權運作、資源重組、資本整合和有序進退等，推動國有企業瘦身健體，加快內部資源向主業和核心子企業集聚，減少低效無效投資，縮短投資管理鏈條；加快已合并企業領導班子的配建，加快人事、財務、黨建等各項工作的融合力度，促進重組合并的企業盡快規范運行，提高經營質效。三是投控集團要履行好出資人職責，加強對“三個并表公司”的指導和監督，積極支持其規范和健康發展；四是全面落實“三能”機制，完善考核辦法，真正做到管理者能上能下、員工能進能出，職工薪酬與績效掛鉤，能增能減，增強企業的活力，調動全體員工的主動性、積極性和創造性。   

（三）進一步加強企業國有資產管理，提高國有資本運營效益。一是完善政府對投融資公司的支持政策，進一步歸集城市資源，將城市道路、公益設施廣告經營權授予建投集團；將全市關閉礦山生態治理修復權授予建投集團，一方面利用集團所屬的安徽地質工程有限公司甲級資質和能力，提高生態修復質量，同時增加公司經營性收入；將建投集團投資形成的地方收費扣除征收成本后，集中撥到投控集團，增加還貸資金來源；加強城鄉公交成本規制管理，建立財政補貼公交的長效機制，實現公交公司扭虧為盈。二是全面推行預算管理。制訂科學的企業各項支出定額，合理編制預算，加強內部審計和監督檢查，嚴格預算執行，推進國有企業管理的科學化、精細化。三是將部分未決算的項目及時決算并轉入固定資產；加強對外投資的績效評估，對投資收益低或虧損的投資，及時退出止損。四是加強資產的清查清理。開展“往來款項”專項清理行動，分清往來款的性質和類別，制訂具體的清償措施，防范國有資產的損失；開展固定資產、存貨、無形資產的全面清查盤點，建立資產卡片，嚴格按規定公開出讓、出租，減少固定資產的閑置和浪費。五是切實加強風險防范。突出防范投資、市場、財務、廉政等方面的風險，完善出資人監督、審計監督等相結合的立體監督工作機制，研究確定國企運營和管理風險點，進一步強化風險防范意識，嚴格規范國有企業融資行為，加強債務管理，合理控制債務規模，降低融資成本，筑牢企業監管“防火墻”。六是完善考核機制，突出全員勞動生產率、凈資產收益率等指標，有效發揮其對企業經營發展的全面評價和引導作用。

（四）進一步加強企業人才隊伍建設。采取市場化的方式，公開選聘專業人才；全面落實“三能”機制，激發內生動力，為優秀人才的脫穎而出創造條件；加強專業技術人才、經營管理人才等鍛煉培養，優化人才成長培養體系；積極探索在部分企業開展骨干技術人員持股，以股權激勵留住人才；加強職工思想政治教育和人文關懷，調動員工的積極性，形成人才良性循環。